Nachfolgelösungen für KMU: die Erfahrung zählt – Interview mit Reto Schoch, Inhaber der SOVADIS GmbH

Alwin: SOVADIS, was macht ihr und wie siehst du dein Alleinstellungsmerkmal im Markt der Nachfolgeberatung?

Reto Schoch: Wir begleiten externe Nachfolgeregelungen typischerweise auf der Verkäuferseite. Das beinhaltet die Aufbereitung des Zahlenmaterials, die Firmenbewertung und generell das Erstellen von Verkaufsdokumentationen. So sind wir gut vorbereitet für die nächste Phase, das aktive Ansprechen von potentiellen Käufern.

Für die Selektion basieren wir auf eigenen und externen Datenbanken. Wir führen Verhandlungen – ich nenne es jeweils «Brückenbildung», weil es darum geht, auf beiden Seiten die Erwartungen in realistischem Rahmen zu halten.

Vermehrt bewegen wir uns auch in der aktiven Zielsuche für kaufwillige Kunden. Die Prozesse sind ähnlich. Schlussendlich muss man auch wieder auf den Markt hinausgehen und aktiv nach Interessenten suchen, einfach in die andere Richtung.

Vom Agronomen zur Nachfolgeberatung

Alwin: Was ist Dein Werdegang, wie bist Du dazu gekommen, dich als Nachfolgeberater selbständig zu machen?

Reto: Ich habe ursprünglich Agronomie studiert. Ich bin lange in der chemischen Industrie gewesen, wo ich auch in der internen Unternehmensberatung für einen Grosskonzern tätig war. Selbständig gemacht habe ich mich mit dem Rekrutieren im Agrarsektor. Das war mir aber schnell zu einseitig.

Aus dieser Tätigkeit hat es sich ergeben, dass ein Kunde von mir erwähnte, dass er eine Firma verkaufen wolle. Ich habe ihm dabei geholfen und so bin ich vor 7 Jahren zu meinem ersten Kunden in der Nachfolgeberatung gekommen.

Alwin: Der Wechsel vom Konzern in die Selbständigkeit, wie ging der von Statten?

Reto: Ich war lange im Ausland tätig und bin dann zurückgekommen in die Schweiz, wo ich die CEO Position eines KMU mit 80 Mitarbeitenden übernehmen konnte. Das war mein Eintritt in die KMU Welt, wo ich schnell merkte, dass ich mein eigener Chef sein möchte.

Ich glaube die Beratung in betriebswirtschaftlichen Belangen liegt mir im Blut. Immer wieder neue Herausforderungen, andere Branchen und Geschäftsmodelle. Gleichzeitig habe ich eine Affinität für die Akquise. Die Kombination und die Abwechslung gefällt mir sehr gut.

Alwin: Die Eigenheit der Nachfolgeberatung liegt gerade darin, dass jeder Fall sehr individuell ist?

Reto: Ja absolut, die Erwartungen der Verkäufer sind sehr unterschiedlich. Man holt die Verkäufer in einer gewissen Erwartungshaltung ab, was beispielsweise Verkaufspreis und Persönlichkeit des Käufers betrifft.

"Wir durchschreiten gemeinsam einen Prozess, bis die Erwartungshaltungen der Realität auf der Nachfrageseite entsprechen."

Bis es so weit ist, dass diese Erwartungen sich der Realität angepasst haben, dauert es seine Zeit, weshalb es wichtig ist, dass ein solcher Verkauf auch eine gewisse Zeitperiode in Anspruch nimmt.

Alwin: Wie lange arbeitet man an einem solchen Nachfolge Projekt?

Reto: Es kommt sehr auf die Firma an. Es gibt Firmen, die sehr viel Vorarbeit zum Verkauf selbst leisten. In einem solchen Fall kann man ein Unternehmen in zwei Monaten verkaufen. In anderen Fällen muss man nachhelfen. Von der Vergabe des Auftrags bis zum Unterschreiben des Kaufvertrags vergehen dann normalerweise 9 bis 12 Monate. Bei 12 Monaten sehe ich die Obergrenze, da dann typischerweise die Gefahr besteht, dass eine der Parteien das Interesse verlieren könnte.

Individuelle Fälle, gemeinsamer Prozess der Nachfolgeregelung

Alwin: Gibt es ein SOVADIS Schema für einen solchen Verkauf, das auf deinen sieben Jahren Erfahrung in der Branche basiert?

Reto: Ja. Am Anfang habe ich aufgeschrieben, wie ich mir einen solchen Verkaufsprozess in seinen Einzelheiten vorstelle. Diesen Plan gehe ich dann mit den Verkäufern durch, wobei der Prozess flexibel ist. Da manche Phasen bei den einen Projekten sehr wichtig sind, bei anderen eher eine kleinere Rolle spielen, wird der jeweilige Verkaufsprozess an die individuelle Situation des Unternehmens angepasst.

Abbildung: Nachfolge Prozess sovadis GmbH

Alwin: Wie verrechnet ihr euere Services? Berechnet ihr eure Entschädigung auf Stundenbasis, erfolgsbasiert oder aus einer Kombination daraus?

Reto: Die Vorbereitungsarbeiten berechnen wir pro Stunde. Das machen wir vor allem, um auch ein gewisses «Commitment» vom Verkäufer zu spüren. Wenn der Kaufvertrag unterschrieben ist, gibt es branchenüblich, ein Erfolgshonorar. Wir übernehmen in einem Nachfolgeprojekt als begleitendes Unternehmen viel Verantwortung und setzen damit auch ein klares Zeichen, dass wir dem Erfolg verpflichtet sind.

Alwin: In den letzten sieben Jahren gibt es bestimmt ein paar Projekte, die dir besonders am Herzen liegen. Fällt dir da ein bestimmtes ein?

Reto: Ein Fall bei dem der Kaufinteressent einen schweren Fehler gemacht hat, bleibt mir in Erinnerung: Der Kaufinteressent ist nach dem Meeting mit dem Zug nach Hause und hat mit seinem Treuhänder telefoniert und das weitere Vorgehen besprochen. Zufälligerweise sass im selben Zug auch ein guter Freund des Verkäufers. So wusste der Verkäufer bereits vorgängig zu weiteren Gesprächen über die Verhandlungstaktik des Interessenten Bescheid. Aus diesem Fall habe ich betreffend Vertraulichkeit einiges gelernt.

Die Nachfolgeregelung wird tendenziell zu spät angegangen

Alwin: Immer wieder hört man von Fällen, in denen sich die Unternehmer zu spät um die Unternehmensnachfolge kümmern. Wie sieht das in deinem Umfeld aus?

Reto: Ja, maan sieht oft, dass sich die Inhaber zu spät mit dem Thema Nachfolge auseinandersetzen. Ein Faktor ist beispielsweise die Freude an der täglichen Arbeit und das «nicht loslassen können». Ich kenne jedoch auch Beispiele von Personen, die mit 50 schon keine Lust mehr haben zu arbeiten. Dann gibt es die Ungewissheit, was man denn machen soll, nachdem man seine Firma frühzeitig verkauft.

"Tendenziell sind die Firmeninhaber 2-3 Jahre zu spät."

In dieser Situation ist oft der Umsatz bereits leicht am sinken und die Perspektive für die Zukunft der Firma fehlt. Gerade in solchen Situationen ist es besonders wichtig mit Beratern zu arbeiten, damit wir doch noch Potential und Möglichkeiten für einen erfolgreichen Verkauf der Firma finden.

Deshalb machen wir in unserer Position auch mehr, als einfach Firmen an Käufer zu vermitteln. Um eine Firma richtig zu vermarkten, muss man die Firma in ihren Einzelheiten, sowie das Geschäftsmodell Umfeld wirklich gut verstehen.

Diagnose "unverkläuflich" gibts leider auch

Alwin: Gab es auch schon Fälle, in denen man die Firmen erstmal umstrukturieren musste, bevor man sie verkaufen konnte? Oder sogar Fälle, in denen Firmen gar nicht mehr verkäuflich waren?

Reto: Den zweiten Fall gibt es schon ab und zu. Wenn die Konstellation und die Erwartungen zu schwierig sind, die Chancen für einen erfolgreichen Verkauf also zu schlecht stehen, dann lehnen wir Mandate ab.

Es gab auch Firmen, in denen die Vorbereitungsphasen intensiver ablaufen als bei anderen. Wenn zum Beispiel Grossprojekte falsch eingeschätzt worden sind oder andere unvorhersehbare Kosten entstanden sind, steht ein Unternehmen kurzfristig wirtschaftlich schlechter da als es eigentlich sollte. Dann müssen wir zuerst diese betrieblichen und betriebswirtschaftlichen Probleme lösen und die Firma so wieder auf Vordermann bringen, dass man sagen kann: In diesem Zustand lässt sich die Unternehmung zu einem angemessenen Preis «an den Mann oder die Frau bringen».

Alwin: Wenn Schwachpunkte offen kommuniziert werden kann man Unternehmen wieder hochhelfen?

Reto: Genau, das geht nur, wenn der Eigentümer noch im Erwerbsleben steht. Wenn die Verkäufer dann schon um die 70 sind, fehlt oft die Kraft und die Motivation, um notwendige Anpassungen vornehmen zu können.

Alwin: Danke Reto für die spannenden Einblicke in die Welt der Nachfolge! 

Von Reto Schoch vor 7 Jahren gegründet: Sovadis GmbH